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Der Beirat, der neue Berater

Gremien. Anders als Aufsichtsräte sollen Beiräte nicht kontrollieren, sondern Coaches, Mediatoren, Sparringpartner und Ratgeber sein, sagt Aufsichtsratsexperte Josef Fritz.

Viel hat sich bei den Fami­li­en­be­trie­ben in den ver­gan­ge­nen Jah­ren getan. War es vor eini­ger Zeit für fami­li­en­frem­de Per­so­nen so gut wie unmög­lich, in eine Füh­rungs­po­si­ti­on zu kom­men, sieht das heu­te ganz anders aus. Exter­ne mit CEO-Auf­ga­ben zu betrau­en ist kei­ne Aus­nah­me mehr.

Die Aus­nah­me aber sei, einen Bei­rat für das Fami­li­en­un­ter­neh­men ein­zu­rich­ten. Anders als in Deutsch­land, wo 74 Pro­zent der Unter­neh­men über ein der­ar­ti­ges Gre­mi­um ver­füg­ten, sagt Josef Fritz, geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter von Board Search und aus­ge­wie­se­ner Auf­sichts­rats­ex­per­te. Ohne dass der Bei­rat die essen­zi­el­len Din­ge berührt, die der Fami­lie vor­be­hal­ten blei­ben sol­len.

Auf­ga­be des Bei­rats sei eben gera­de nicht, Auf­sicht zu füh­ren, son­dern als unab­hän­gi­ger Rat­ge­ber zu agie­ren. Doch damit nicht genug : Bei­rä­te, sagt Fritz, könn­ten und soll­ten auch als Coa­ches, Media­to­ren und Spar­rings­part­ner auf­tre­ten. Und zudem neue, exter­ne Sicht­wei­sen ein­brin­gen : „Bei­rä­te sol­len hel­fen, das Unter­neh­men zu ent­wi­ckeln und zu för­dern.“

Die Person muss zur Familie passen“

Aus drei bis fünf Per­so­nen bestehen Bei­rä­te idea­ler­wei­se, und ihre Zusam­men­set­zung soll­te kei­nes­wegs zu sta­tisch gedacht wer­den : Je nach Bedarf könn­ten Per­so­nen rol­lie­rend dazu­kom­men bzw. aus­schei­den, sagt Fritz. Wich­tig sei neben aller Fach­kom­pe­tenz : „Die Per­son muss zur Fami­lie pas­sen.“ Andern­falls sei die Wahr­schein­lich­keit, dass ein Rat auch ange­nom­men wer­de, gering.

Min­des­tens ein­mal im Quar­tal soll­te der Bei­rat sei­nen Auf­ga­ben nach­kom­men. Zu Beginn sei­ner Tätig­keit auch öfter, näm­lich monat­lich. Dann erge­be sich eine gewis­se Eigen­dy­na­mik und ein gutes Zusam­men­spiel, weiß Fritz aus der prak­ti­schen Erfah­rung.

Natür­lich kön­nen auch bör­se­no­tier­te Unter­neh­men, Stif­tun­gen, Unter­neh­men der öffent­li­chen Hand und Non- bzw. Soci­al-Pro­fit-Orga­ni­sa­tio­nen von einem Bei­rat pro­fi­tie­ren. Ganz expli­zit aber rät Fritz Start-ups dazu, einen Bei­rat zu bestel­len : Er kön­ne bei der Wei­ter­ent­wick­lung hel­fen, denn idea­ler­wei­se brin­gen Bei­rä­te ein gro­ßes Netz­werk mit. An die Stel­le von Ent­gelt tre­te dann etwa die Mög­lich­keit, sich an dem jun­gen Unter­neh­men zu betei­li­gen – und die­se erfah­re güns­ti­gen­falls eine Wert­stei­ge­rung.

Guter Rat darf etwas kosten

Inhalt­li­che Unter­stüt­zung erhielt Fritz ver­gan­ge­nen Mitt­woch von Wil­fried Sihn, Geschäfts­füh­rer von Fraun­ho­fer Aus­tria Rese­arch und Pro­fes­sor an der TU Wien. Beim „Forum Auf­sichts­rat“, ver­an­stal­tet von Board Search, Bin­der Grösswang und ÖPWZ, mein­te er : „Bei­rä­te und Auf­sichts­rä­te müss­ten viel mehr Geld ver­die­nen.“ Nicht nur, weil die Ent­loh­nung dafür nicht adäquat sei. „Nur wenn ein Gre­mi­um rich­tig Geld kos­tet – sodass es dem Eigen­tü­mer weh­tut –, dann wer­den Sit­zun­gen pro­fes­sio­nell vor­be­rei­tet. Wenn Sie Kapa­zun­der im Gre­mi­um haben, dann fra­gen Sie sie gezielt und nut­zen deren Exper­ti­se.“ (mhk)

Quel­le : (“Die Pres­se”, Print-Aus­ga­be, 17.03.2018)

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