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Kryptowährungen in der Unternehmensfinanzierung Begrenzter Markt für Bitcoin-Unternehmensanleihen von PROF. DR. CARL HEINZ DAUBE 5. Februar 2019

Bit­coins wer­den nach wie vor viel und heiß dis­ku­tiert. Eig­net sich das digi­ta­le Zah­lungs­mit­tel auf Unter­neh­mens­ebe­ne für die Finan­zie­rung von Inves­ti­tio­nen ? Ein Über­blick über Mög­lich­kei­ten und Hin­der­nis­se.

Finanz­ma­na­ger haben die Auf­ga­be, nach Inves­ti­tio­nen Aus­schau hal­ten, die den Unter­neh­mens­wert stei­gern und mög­lichst kos­ten­güns­tig finan­ziert wer­den. Dazu kann man bei gege­be­nem Rating Finan­zie­rungs­al­ter­na­ti­ven ver­glei­chen, also bei­spiels­wei­se Prei­se für die Auf­nah­me von Fremd­ka­pi­tal in unter­schied­li­chen Wäh­run­gen und Zins­struk­tu­ren. So könn­te sich ein Finanz­ma­na­ger aus der Euro­zo­ne in US-Dol­lar finan­zie­ren, der Fremd­wäh­rungs­be­trag wür­de über einen Wäh­rungs­swap in Euro gedreht.

Transaktionsschnelligkeit und ‑sicherheit

Attrak­ti­ve Zeit­fens­ter für Anlei­he­emis­sio­nen exis­tie­ren nicht über Tage oder gar Wochen, son­dern sind von kur­zer Dau­er. Bei den gän­gi­gen Wäh­run­gen ist das unpro­ble­ma­tisch – es gibt für Anlei­hen und Wäh­rung fort­lau­fend Prei­se, zu denen Tickets über vie­le Mil­lio­nen sekun­den­schnell abge­wi­ckelt wer­den kön­nen.

Ob das bei Bit­coin genau­so mög­lich ist, scheint frag­lich. Das liegt einer­seits an der Tech­nik der Trans­ak­tio­nen, ande­rer­seits an der im Ver­gleich zu ande­ren Wäh­run­gen gerin­gen Liqui­di­tät und Markt­tie­fe. Und es fehlt der Wett­be­werb, sodass es zwi­schen ein­zel­nen Han­dels­plät­zen teil­wei­se erheb­lich Preis­un­ter­schie­de gibt. Daher soll­te Arbi­tra­ge ein­set­zen und die Preis­un­ter­schie­de besei­ti­gen. Das scheint bei der Kryp­towäh­rung bis­her nicht in gro­ßem Umfang erfolgt zu sein, was wie­der­um auf die Tech­nik der Geschäfts­ab­wick­lung zurück­zu­füh­ren sein dürf­te.

Sicherung, Wechselkurs und Volatilität

Finanz­ma­na­ger ver­fü­gen über Optio­nen, Futures, For­wards, Swaps und so wei­ter, um damit die gewünsch­te Struk­tur und das gewünsch­te Risi­ko einer Posi­ti­on abzu­bil­den. Mit der Ein­füh­rung eines Futures auf Bit­coin im Dezem­ber 2017 vom Chi­ca­go Board of Exchan­ge und der Chi­ca­go Mercan­ti­le Exchan­ge ist zumin­dest ein bör­sen­no­tier­ter Future-Kon­trakt kre­iert wor­den, der das Poten­zi­al hat, zum Manage­ment von Zins­ri­si­ken aus Bit­coin-Trans­ak­tio­nen geeig­net zu sein.

Der Erfah­rungs­zeit­raum ist aber zu kurz, um zu beur­tei­len, ob der Kon­trakt erfolg­reich ange­nom­men wur­de. In jedem Fall ist es ein wich­ti­ger Schritt für die lang­fris­ti­ge Imple­men­tie­rung des Bit­coin als Wäh­rung für Finanz­ma­na­ger und insti­tu­tio­nel­le Inves­to­ren.

Risiken einer Bitcoin-Finanzierung

Finanz­ma­na­ger bevor­zu­gen sta­bi­le Wäh­run­gen. Betrach­tet man die Kurs­ent­wick­lung für die Zeit Janu­ar 2012 bis Juni 2018 für Bit­coin gegen­über Euro, so fällt auf, dass erst 2017 die Kurs­schwan­kun­gen signi­fi­kan­ter wur­den. Das deu­tet auf eine höhe­re Vola­ti­li­tät hin. Bemer­kens­wert ist auch der Ver­gleich zu Euro und US-Dol­lar im glei­chen Zeit­raum.

Im Ver­gleich der Zeit­rei­hen zeigt sich, dass die Vola­ti­li­tät beim Bit­coin um ein Viel­fa­ches höher ist als bei Euro und US-Dol­lar. Bedenkt man zudem, dass es für den Bit­coin kei­ne liqui­den Deri­va­te zur Kurs­si­che­rung gibt, muss kon­sta­tiert wer­den, dass eine Finan­zie­rung in Bit­coin für Finanz­ma­na­ger gegen­wär­tig nicht ange­zeigt ist.

Wei­te­re Risi­ken bei einer Finan­zie­rung in Fremd­wäh­rung sind poli­ti­scher oder wirt­schaft­li­cher Natur oder erge­ben sich aus Geset­zes­än­de­run­gen oder neu­en regu­la­to­ri­schen Anfor­de­run­gen. Es kön­nen sich Risi­ken erge­ben, wenn Regie­run­gen den Han­del, Besitz oder Ein­satz der Kryp­towäh­rung unter­sa­gen. Auch wenn das fak­tisch regio­nal begrenz­te Aus­wir­kun­gen haben dürf­te, so geht von einem sol­chen Ver­bot eine Signal­wir­kung auf den gesam­ten Markt mit Kryp­towäh­run­gen aus, die zu Unsi­cher­hei­ten bei Inves­to­ren, Emit­ten­ten und ande­ren Markt­teil­neh­men füh­ren kann. Das wie­der­um kann höhe­re Kursauschlä­ge nach sich zie­hen.

Ausblick : Kryptowährungen als Finanzierungsinstrument

Finanz­ma­na­ger soll­ten bei Finan­zie­rungs­ent­schei­dun­gen dar­auf ach­ten, dass sie Finan­zie­rungs­kos­ten ein­spa­ren und so einen Betrag zur Stei­ge­rung des Markt­wer­tes des Unter­neh­mens leis­ten. Bei der Ver­wen­dung von Bit­coin als Finan­zie­rungs­wäh­rung ist das gegen­wär­tig noch nicht mög­lich, im Gegen­teil : Der Finanz­ma­na­ger wür­de damit für das betref­fen­de Unter­neh­men zusätz­lich Risi­ken ein­ge­hen ; die­se resul­tie­ren­den pri­mär aus den Wech­sel­kurs­ri­si­ken und der hohen Vola­ti­li­tät.

Per­spek­ti­visch ist es nahe­lie­gend, dass die eine oder ande­re Kryp­towäh­rung – das muss nicht zwin­gend der Bit­coin sein – die Posi­ti­on einer sta­bi­len und belast­ba­ren gro­ßen Wäh­rung mit einem liqui­den Markt für Kas­sa- und Ter­mi­n­in­stru­men­te ein­neh­men wird. Und eine sol­che Kryp­towäh­rung gehört dann als fes­ter Bestand­teil in die Tool­box der Finan­zie­rungs­in­stru­men­te eines Finanz­ma­na­gers.



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Der Beirat, der neue Berater

Gremien. Anders als Aufsichtsräte sollen Beiräte nicht kontrollieren, sondern Coaches, Mediatoren, Sparringpartner und Ratgeber sein, sagt Aufsichtsratsexperte Josef Fritz.

Viel hat sich bei den Fami­li­en­be­trie­ben in den ver­gan­ge­nen Jah­ren getan. War es vor eini­ger Zeit für fami­li­en­frem­de Per­so­nen so gut wie unmög­lich, in eine Füh­rungs­po­si­ti­on zu kom­men, sieht das heu­te ganz anders aus. Exter­ne mit CEO-Auf­ga­ben zu betrau­en ist kei­ne Aus­nah­me mehr.

Die Aus­nah­me aber sei, einen Bei­rat für das Fami­li­en­un­ter­neh­men ein­zu­rich­ten. Anders als in Deutsch­land, wo 74 Pro­zent der Unter­neh­men über ein der­ar­ti­ges Gre­mi­um ver­füg­ten, sagt Josef Fritz, geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter von Board Search und aus­ge­wie­se­ner Auf­sichts­rats­ex­per­te. Ohne dass der Bei­rat die essen­zi­el­len Din­ge berührt, die der Fami­lie vor­be­hal­ten blei­ben sol­len.

Auf­ga­be des Bei­rats sei eben gera­de nicht, Auf­sicht zu füh­ren, son­dern als unab­hän­gi­ger Rat­ge­ber zu agie­ren. Doch damit nicht genug : Bei­rä­te, sagt Fritz, könn­ten und soll­ten auch als Coa­ches, Media­to­ren und Spar­rings­part­ner auf­tre­ten. Und zudem neue, exter­ne Sicht­wei­sen ein­brin­gen : „Bei­rä­te sol­len hel­fen, das Unter­neh­men zu ent­wi­ckeln und zu för­dern.“

Die Person muss zur Familie passen“

Aus drei bis fünf Per­so­nen bestehen Bei­rä­te idea­ler­wei­se, und ihre Zusam­men­set­zung soll­te kei­nes­wegs zu sta­tisch gedacht wer­den : Je nach Bedarf könn­ten Per­so­nen rol­lie­rend dazu­kom­men bzw. aus­schei­den, sagt Fritz. Wich­tig sei neben aller Fach­kom­pe­tenz : „Die Per­son muss zur Fami­lie pas­sen.“ Andern­falls sei die Wahr­schein­lich­keit, dass ein Rat auch ange­nom­men wer­de, gering.

Min­des­tens ein­mal im Quar­tal soll­te der Bei­rat sei­nen Auf­ga­ben nach­kom­men. Zu Beginn sei­ner Tätig­keit auch öfter, näm­lich monat­lich. Dann erge­be sich eine gewis­se Eigen­dy­na­mik und ein gutes Zusam­men­spiel, weiß Fritz aus der prak­ti­schen Erfah­rung.

Natür­lich kön­nen auch bör­se­no­tier­te Unter­neh­men, Stif­tun­gen, Unter­neh­men der öffent­li­chen Hand und Non- bzw. Soci­al-Pro­fit-Orga­ni­sa­tio­nen von einem Bei­rat pro­fi­tie­ren. Ganz expli­zit aber rät Fritz Start-ups dazu, einen Bei­rat zu bestel­len : Er kön­ne bei der Wei­ter­ent­wick­lung hel­fen, denn idea­ler­wei­se brin­gen Bei­rä­te ein gro­ßes Netz­werk mit. An die Stel­le von Ent­gelt tre­te dann etwa die Mög­lich­keit, sich an dem jun­gen Unter­neh­men zu betei­li­gen – und die­se erfah­re güns­ti­gen­falls eine Wert­stei­ge­rung.

Guter Rat darf etwas kosten

Inhalt­li­che Unter­stüt­zung erhielt Fritz ver­gan­ge­nen Mitt­woch von Wil­fried Sihn, Geschäfts­füh­rer von Fraun­ho­fer Aus­tria Rese­arch und Pro­fes­sor an der TU Wien. Beim „Forum Auf­sichts­rat“, ver­an­stal­tet von Board Search, Bin­der Grösswang und ÖPWZ, mein­te er : „Bei­rä­te und Auf­sichts­rä­te müss­ten viel mehr Geld ver­die­nen.“ Nicht nur, weil die Ent­loh­nung dafür nicht adäquat sei. „Nur wenn ein Gre­mi­um rich­tig Geld kos­tet – sodass es dem Eigen­tü­mer weh­tut –, dann wer­den Sit­zun­gen pro­fes­sio­nell vor­be­rei­tet. Wenn Sie Kapa­zun­der im Gre­mi­um haben, dann fra­gen Sie sie gezielt und nut­zen deren Exper­ti­se.“ (mhk)

Quel­le : (“Die Pres­se”, Print-Aus­ga­be, 17.03.2018)

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Ein Beirat im Mittelstand

Ein Bei­rat im Mit­tel­stand : Von Welt­ge­sche­hen bis alter­na­ti­ve Finan­zie­rung wird alles dis­ku­tiert.

Man­fred R. Els­ner ist allei­ni­ger geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter der Main-Neckar-Capi­tal­Group GmbH, Frank­furt am Main, akti­ver Bei­rat mit Bera­tungs­funk­ti­on in nam­haf­ten Unter­neh­men, und er lei­tet die Ser­vice­stel­le der Oskar-Pat­z­elt-Stif­tung in Frank­furt am Main. Der gefrag­te Exper­te auf dem Gebiet Cor­po­ra­te Finan­ce ver­fügt über 40 Jah­re Berufs- und Füh­rungs­er­fah­rung im Finanz­sek­tor, unter ande­rem bei der Dresd­ner Bank AG und ihrer Invest­ment­bank in Lon­don und Frank­furt am Main sowie der Cré­dit Agri­co­le Cor­po­ra­te & Invest­ment Bank. Ein guter Grund für den Mit­tel­stands­ex­per­ten und Kura­to­ri­ums­vor­sit­zen­den der Oskar Pat­z­elt Stif­tung, Chris­ti­an Wewe­zow, mit ihm in der Rei­he Wirt­schafts­ge­sprä­che über die Rol­le des akti­ven Bei­rats in Unter­neh­men zu spre­chen und einen Aus­blick in die wesent­li­chen Unter­neh­mensthe­men der Zukunft zu wagen.

Chris­ti­an Wewe­zow : Sie ver­fü­gen über umfang­rei­che Erfah­rung im Finanz­sek­tor und sind für Unter­neh­men unter­schied­li­cher Bran­chen als Bei­rat tätig. Was ist die Auf­ga­be eines Bei­rats ?

Man­fred R. Els­ner : Ein Bei­rat mit akti­ver Bera­tungs­funk­ti­on ist der ers­te exter­ne Exper­te für die Unter­neh­mens­ent­wick­lung und Auf­sichts­or­gan der Geschäfts­füh­rung. Als Bei­rat bera­te ich Geschäfts­lei­tung und Gesell­schaf­ter bei stra­te­gi­schen The­men­stel­lun­gen, unter ande­rem bei der lang­fris­ti­gen Unter­neh­mens­aus­rich­tung, einer Nach­fol­ge­re­ge­lung und bei neu­en Pro­dukt- oder Dienst­leis­tungs­fel­dern.

Zusätz­lich bera­te ich die Geschäfts­lei­tung bei tages­ak­tu­el­len The­men­stel­lun­gen, der Neu­kun­den­ge­win­nung, Ver­trags­ver­hand­lun­gen, Inves­ti­tio­nen, Eigen- und Fremd­ka­pi­tal­be­schaf­fung. Ich bin exter­ner Bera­ter und Spar­rings­part­ner für die Unter­neh­mer.

Chris­ti­an Wewe­zow : Wie kann man sich Ihre täg­li­che Pra­xis als Bei­rat unter­schied­li­cher Unter­neh­men vor­stel­len ?

Man­fred R. Els­ner : Mei­ne Auf­ga­be ist Fort­schrei­bung der stra­te­gi­schen Unter­neh­mens­zie­le und die Ent­wick­lung des Unter­neh­mens mit Fokus auf die finan­zi­el­le Trag­fä­hig­keit. Für die­se Umset­zung reicht nach mei­ner Erfah­rung die klas­si­sche Bei­rats­rats­tä­tig­keit nicht mehr aus. Die­ser trifft sich meis­tens nur 4 Mal im Jahr und bespricht die gene­rel­le Ent­wick­lung des Unter­neh­mens. Die­se Abstän­de emp­fin­de ich als zu lang. Des­halb umfasst mein Man­dat 12 Mona­te pro Jahr. Auf jeden Monat ent­fällt min­des­tens Bera­tungs­tag, der sich zeit­lich auf­teilt : für ein per­sön­li­ches Mee­ting, alle aktu­el­len Fra­ge­stel­lun­gen, die Ad-hoc-Ant­wor­ten erfor­dern, Aus­ar­bei­tung von Unter­la­gen und Teil­nah­me an wich­ti­gen Bespre­chun­gen, z.B. mit Ban­ken oder Gesell­schaf­tern.

Wenn der Unter­neh­mer sich Fra­gen stellt, „ich möch­te nach Öster­reich expan­die­ren oder eine Nie­der­las­sung in Dubai grün­den“, dann sehe ich mir zunächst die jewei­li­gen Rah­men­be­din­gun­gen an. Ich gebe mein Feed­back, u.a. anhand von Markt- und Mit­be­wer­ber­ana­ly­sen als Teil der stra­te­gi­schen Bera­tung. Da ist das Wis­sen um Welt­ge­sche­hen genau­so gefragt wie Erfah­rung in Betriebs­wirt­schaft und Manage­ment.

Chris­ti­an Wewe­zow : War­um rufen die Unter­neh­mer Sie an und nicht zum Bei­spiel ihren Steu­er­be­ra­ter ?

Man­fred R. Els­ner : Die Auf­ga­ben­fel­der eines Bei­rats mit akti­ver Bera­tungs­funk­ti­on und die eines Steu­er­be­ra­ters unter­schei­den sich in der jewei­li­gen Ver­ant­wor­tung für das Unter­neh­men. Für den Bei­rat ist das pri­mä­re Ziel stra­te­gi­sche und prak­ti­sche Unter­stüt­zung zu geben, ein Spar­rings­part­ner für den Unter­neh­mer zu sein, um das Unter­neh­men lang­fris­tig im Markt zu posi­tio­nie­ren und den Unter­neh­mens­wert zu erhö­hen, Chan­cen und Risi­ken fort­lau­fend zu über­prü­fen. Daher spre­che ich regel­mä­ßig mit dem Unter­neh­mer und kann ein­schät­zen, ob es sich um eine situa­ti­ve Ange­le­gen­heit oder eine stra­te­gi­sche unter­neh­me­ri­sche Wei­chen­stel­lung han­delt. Eini­ger mei­ner Man­dan­ten kon­tak­tie­ren mich auch, wenn es um Abschlüs­se von Ver­trä­gen, Per­so­nal­fra­gen oder Mar­ke­ting­the­men geht. Da bera­te ich sehr eng­ma­schig. Ande­re mel­den sich immer dann, wenn sie mit mir als Spar­rings­part­ner Wich­ti­ges bespre­chen wol­len oder wenn es etwas Wesent­li­ches zu ent­schei­den gibt.

Chris­ti­an Wewe­zow : Mir ist bewusst, dass Ihre Tätig­keit einer hohen Ver­trau­lich­keit unter­liegt. Kön­nen Sie trotz­dem Bei­spie­le von Unter­neh­men nen­nen, für die sie tätig sind ?

Man­fred R. Els­ner : Da haben Sie recht. Die meis­ten, vor allem mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men, wol­len lie­ber nicht genannt wer­den. Was ich sagen kann : Die Band­brei­te und Bran­chen­viel­falt ist sehr groß. Neben dem klas­si­schen Mit­tel­stand bera­te ich auch ein Unter­neh­men im Bereich Enter­pri­se Resour­ce Plan­ning (ERP) /​Busi­ness Intel­li­gence, Star­tups und einen ehe­ma­li­gen Renn­fah­rer, der aktu­ell Spon­so­ren für sei­nen eige­nen Renn­stall sucht.

Chris­ti­an Wewe­zow : Wor­auf ach­ten Ban­ken heut­zu­ta­ge ?

Man­fred R. Els­ner : Das hat sich durch Basel III, MiFID II, PSD2 sehr ver­än­dert. Frü­her reich­ten oft­mals die per­sön­li­che Bekannt­heit zur Bank oder Spar­kas­se und übli­che Sicher­hei­ten. Heu­te muss ein Unter­neh­men sein zukunfts­fä­hi­ges Geschäfts­mo­dell mit allen betriebs­wirt­schaft­li­chen Kenn­zah­len optisch gut auf­be­rei­ten und dar­stel­len. Star­tups prä­sen­tie­ren sich viel­fach aus­führ­li­cher als Mit­tel­stands­un­ter­neh­men. Sie rich­ten ihre Unter­neh­mens­prä­sen­ta­ti­on glei­cher­ma­ßen an Inves­to­ren und Ban­ken. Für Mit­tel­stands­un­ter­neh­men ist es daher ziel­füh­rend, wenn sie ein Busi­ness Intel­li­gence im Ein­satz haben, wel­ches wich­ti­ge Steue­rungs­kenn­zah­len für die Auf­be­rei­tung der Unter­la­gen lie­fert. Außer­dem kann ein Bei­rat in einem Unter­neh­men als unab­hän­gi­ger Bera­ter mit lang­jäh­ri­ger Erfah­rung als Bank­fach­mann und Bank­fach­wirt das Ver­trau­en bei Ban­ken stär­ken.

Zunächst aber müs­sen Unter­neh­mer sich die Fra­ge stel­len : Mit wel­chem Eigen- und Fremd­ka­pi­tal-Anteil kann ich mei­ne Unter­neh­mens­zie­le errei­chen ? Wir suchen dann mit der Main-Neckar-Capi­tal­Group GmbH den rich­ti­gen Finan­zie­rungs­mix. Dabei arbei­ten wir auch mit spe­zia­li­sier­ten Kre­dit­platt­for­men und Eigen­ka­pi­tal­ge­bern für den Mit­tel­stand zusam­men. Es heißt immer, die Ban­ken geben dem Mit­tel­stand kei­ne Kre­di­te. Bis zu einem Jah­res­um­satz von 5 Mil­lio­nen Euro kann ich das häu­fig bestä­ti­gen. Wenn Liqui­di­tät erfor­der­lich ist, gibt es aber auch ande­re sinn­vol­le Lösun­gen.

Chris­ti­an Wewe­zow : Jetzt haben wir uns über die unter­neh­me­ri­schen Her­aus­for­de­run­gen der Gegen­wart unter­hal­ten. Wel­ches sind Ihrer Mei­nung nach die The­men der Zukunft ?

Man­fred R. Els­ner : Ein wesent­li­ches Stich­wort lau­tet natür­lich Mit­tel­stand 4.0. Die Bezugs­we­ge, Ver­triebs­we­ge und Pro­duk­ti­on wer­den sich wei­ter ver­än­dern. Es wird noch mehr just in time Lie­fe­run­gen geben. Teu­re Lager­be­stän­de wer­den auf ein wirt­schaft­li­ches Mini­mum redu­ziert. Beim The­ma Per­so­nal­füh­rung wird mehr Fle­xi­bi­li­tät erfor­der­lich sein. Neue Arbeits­plät­ze wer­den ent­ste­hen. Im Finanz­be­reich wer­den Unter­neh­men nicht mehr nur ihre tra­di­tio­nel­len Bank­be­zie­hun­gen haben, son­dern unab­hän­gi­ger unter meh­re­ren Anbie­tern aus­wäh­len wol­len. Der Unter­neh­mer wird noch mehr zum Chan­cen- und Risi­ko­ma­na­ger wer­den.

Wir müs­sen in Zukunft nicht nur mit Euro­pa, son­dern mit der gan­zen Welt tech­nisch und wirt­schaft­lich stand­hal­ten. Block­chain-Tech­no­lo­gie und Künst­li­che Intel­li­genz wer­den die bestehen­den Arbeits­pro­zes­se ver­än­dern. Vie­le Ent­schei­dungs­pro­zes­se wer­den von der Indi­vi­dua­li­sie­rung zur Stan­dar­di­sie­rung hin ver­la­gert. Der Unter­neh­mer geht mor­gens nicht mehr auf den Hof und prüft, ob alle LKWs da sind. Sei­ne Tele­ma­tik Lösun­gen zei­gen ihm an, wel­che Fahr­zeu­ge und wie vie­le sei­ner Mit­ar­bei­ter vor Ort bzw. bereits zum Kun­den unter­wegs sind. Es wird ein neu­er Unter­neh­mer­typ gefragt sein : Statt selbst im Betrieb zu arbei­ten, wird der Unter­neh­mer der Zukunft stär­ker als Visio­när und Unter­neh­mens­len­ker agie­ren müs­sen.

Chris­ti­an Wewe­zow : Wel­ches ist Ihre Bot­schaft an die Unter­neh­mer ?

Man­fred R. Els­ner : Wie bei einem Bun­des­li­ga­ver­ein ist Erfolg eine Fra­ge, der qua­li­fi­zier­ten Ver­eins­füh­rung, der mit­tel- und lang­fris­ti­gen Zie­le, des finan­zi­el­len Ver­fü­gungs­rah­mens, der Beset­zung des kom­pe­ten­ten Mana­gers, der Zusam­men­stel­lung des Spie­ler­ka­ders, der rich­ti­gen Aus­wahl des Trai­ners, der Auf­stel­lung und eine fle­xi­ble Tak­tik, je nach Spiel­ver­lauf. Jeder Ver­ant­wor­tungs­be­reich ist ein Mosa­ik­stein für den Gesamt­erfolg. Wer immer wie­der in der Cham­pi­ons League spielt, hat vie­les rich­tig gemacht. Mit­tel­stand ist eine ver­gleich­ba­re Team­ver­an­stal­tung.

Chris­ti­an Wewe­zow : Gibt es etwas, das Sie ger­ne machen wür­den und noch nie getan haben ?

Man­fred R. Els­ner : Ich wür­de ger­ne Bun­des­li­ga­ma­na­ger sein.

Erschie­nen im PT-Maga­zin, 22.Frebruar 2018

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